Build or Buy?

Alles muss man selber machen… lassen. Die Zusammenarbeit zwischen Unternehmen bietet viele neue Möglichkeiten.

Eine der wichtigsten Fragen, die sich Finanzunternehmen bei der Reorganisation ihres Innovationsmanagements stellen müssen, ist, mit welcher Herangehensweise sie neue Produkte und Dienstleistungen für das Unternehmen gewinnen möchten. Ob Sie Produkte, Dienstleistungen — und vor allem Innovationen — nun machen (Build, bzw. Make) oder dazukaufen (Buy), entscheiden insbesondere die Faktoren Zeit, Budget, Personelle Ressourcen, Know-How und Strategie. Darüber hinaus sind allerdings auch die regulatorischen Rahmenbedingungen ausschlaggebend. Fest steht, je digitalisierter die Kernprozesse sind, desto besser werden die Voraussetzungen für Outsourcing und Offshoring.

Prägend für das Phänomen der Wertschöpfungsketten-Verschlankung ist übrigens insbesondere der Begriff ‚Disintermediation‘, welcher in diesem Zusammenhang das Wegfallen einzelner Glieder/Stufen der Wertschöpfungskette beschreibt und insbesondere für Intermediäre — also die Vermittler:innen zwischen Akteur:innen und Stakeholder:innen (Anspruchsgruppen) — einen enormen Bedeutungsverlust im Wirtschaftssystem bedeutet.

Outsourcing ist nichts neues

Ein besonders beliebter Ansatz von Finanzunternehmen zum Verschlanken der Wertschöpfungskette ist das ‚Outsourcing‘, oder Offshoring, bei welchem Abteilungen oder Aufgabenbereiche in kostengünstigere Standorte verlegt werden. Besonders IT-, Controlling- und Back Office-Funktionen werden gerne ins Ausland verlagert. Mit der zunehmenden Vernetzung von Finanzdienstleister:innen in einem beschleunigten Marktumfeld wird sich auch die Wertschöpfungstiefe in den kommenden Jahren anpassen.

Zusammenarbeit bietet neue Möglichkeiten. Für Finanzunternehmen bedeuten die neuen Formen der Zusammenarbeit vor allem eine Chance: Die Möglichkeit, sich wieder als wichtiger Partner für die eigenen Kund:innen zu etablieren, die diesen die immer komplexere Welt der Finanzen einfach, verständlich und mit einem guten Gefühl näherbringt und der dabei als wichtiger Ansprechpartner für Unsicherheiten und Rückfragen zu Seite steht.

Beim Build-Ansatz kontrollieren Sie den Fortschritt

Die Kategorie ‚Build‘ betrifft klassischerweise das interne Innovationsmanagement. Allerdings, argumentiert Prof. Dr. Dr. h.c. Clemens Renker, „muss der Leidensdruck in einer Bank hoch genug sein, damit die Mitarbeiter:innen dem bestehenden Geschäftsmodell so kritisch gegenüberstehen, dass sie bereit sind, auch radikale Änderungen mitzugestalten. Doch diesen Leidensdruck empfinden trotz aller gegenteiligen verbalen Äußerungen die meisten Mitarbeiter:innen noch nicht. Der Verlust der gewohnten Arbeitsweise wird höher eingeschätzt als der Gewinn einer unsicheren neuen Ordnung. Verluste schmerzen Menschen dagegen mehr, als Gewinne Freude bringen (Prospect Theory).“

„Nach dem 3M Prinzip (…) finden sich in Kreditinstituten zehn Prozent „Macher“. Sie sind Pioniere, Innovatoren als Treiber des Fortschritts auch im Sinne der kreativen Zerstörer (nach J. Schumpeter). Etwa 70 % sind „Mitmacher“. Sie warten erst einmal ab, was kommt. Sie sind die verlässlichen „Hausmeister“, bewahren die Ordnung und sorgen dafür, dass die Abwicklung der Bankgeschäfte im Alltag sicher funktioniert. Und dann sind da noch die 20 % „Miesmacher“. Sie sind die hartnäckigen Verweigerer von Wandlungen und Veränderungen. Sie wissen häufig, wie es nicht geht. Sie pflegen die Sorgen und Ängste. Und sie sind auch bereit, selbst zum Boykott gegen Erneuerungen aufzurufen.“
—Prof. Dr. rer. pol. Dr. h.c. Clemens Renker, Autor, politischer Berater, Wissenschaftler und Bundesverdienstkreuzhalter.

Aus diesem Grund haben Finanzunternehmen in den vergangenen Jahren immer häufiger Alternativen gesucht, um selbst die Innovation voranzutreiben und in der Innovation mit Partnern eine interessante Lösung gefunden. Diese neue Form des ‚Machens‘ diente ursprünglich der Entwicklung neuer Produkte und Dienstleistungen, wird jedoch immer häufiger auch für die Erschließung neuer Geschäftsmodelle genutzt. Build lässt sich in drei Ansätze klassifizieren: Open-Innovation-Plattformen, Innovation Labs und Hackathons.

Open-Innovation-Plattformen bieten Finanzunternehmen die Möglichkeit, sich direkt mit Kund:innen und Partnern auszutauschen und gemeinsam neue Ansätze und Lösungen zu entwickeln. Die „Open Innovation“ ist — zumindest für viele Finanzunternehmen — eine völlig neue Herangehensweise an Innovation, bei der Organisationen ihre Innovationsprozesse für andere öffnen und damit die Außenwelt aktiv und strategisch nutzen, um das eigene Innovationspotenzial zu vergrößern.
In Innovationslaboren arbeiten Finanzunternehmen ebenfalls mit Partnern — darunter Technologiepartner, wissenschaftliche Institute und FinTechs/Startups — gemeinsam an der Entwicklung neuer Ideen. Die Deutsche Bank etwa unterhält sogenannte Innovation Labs in Berlin, London, aber auch im Silicon Valley.
Über sogenannte Hackathons können Finanzunternehmen gemeinsam mit Softwareentwicklern und FinTechs/Startups über einen zeitlich begrenzten Raum zusammenkommen und gemeinsam Lösungen entwickeln. Häufig handelt es sich hierbei um mehrtägige Veranstaltungen, die entweder im Rahmen des Geschäftsbetriebs oder eines verlängerten Wochenendes stattfinden. Die DZ BANK, Deutsche Bank, Commerzbank und auch andere Finanzunternehmen haben in der Vergangenheit eigene Hackathons initiiert. Der Erfolg dieser Veranstaltungen bemisst sich maßgeblich nach dem Follow-up. Wichtig an diesem Ansatz ist, die hierbei produzierten Ideen im Anschluss gemeinsam mit den Partnern weiterzuentwickeln.

Der Buy-Ansatz profitiert vom gesamten verfügbaren Ökosystem

In der Kategorie ‚Buy’ geht es darum, Innovation dazuzukaufen — also innovative Ideen, Geschäftsmodelle, Produkte oder Dienstleistungen. Die Strategie, Innovationen und Lösungen käuflich zu erwerben, basiert auf der Annahme, dass es in der Welt für fast jedes Problem bereits hoch spezialisierte Expert:innen gibt, die eine passende Lösung entwickelt haben. Warum also das Rad neu erfinden?

Die Buy-Kategorie lässt sich nach vier Ansätzen klassifizieren. Die ersten drei Ansätze — Akzeleratoren, Inkubatoren und Venture Capital-Modelle (VCs) — bieten dem Finanzunternehmen die Möglichkeit, Firmenanteile an Unternehmen zu erwerben und Innovationen auf diesem Weg ins Unternehmen zu integrieren oder von diesen anderweitig zu profitieren. Derartige Ansätze zielen somit auf den Einkauf innovativer Ideen oder Unternehmen ab, die das Produktportfolio des Finanzunternehmen ergänzen oder im Falle eines erfolgreichen Exits/Börsengang des Startups/FinTechs Gewinne erzielen sollen. Der vierte Ansatz ist die Kooperation mit FinTechs. Über Whitelabel- und XaaS-Lösungen (Everything-as-a-Service, wobei X für Banking, Software etc. stehen kann) wiederum können Finanzunternehmen Technologien über Lizenz/Gebühren (temporär) erwerben und sie in ihre Produktpalette, ihr Geschäftsmodell bzw. Monetarisierungsstrategie integrieren.

Akzeleratoren (engl.: accelerators) sind Programme, die ein bereits gegründetes Unternehmen in der Entwicklung beschleunigen sollen. Hierzu setzen die meisten Programme eine Dauer von 3-6 Monaten an. In diesem Zeitraum erhalten die Gründer Kapital von 10.000 € bis 50.000 € und kriegen einen Mentor bereitgestellt. Darüber hinaus bieten viele Programme den Unternehmern für diesen Zeitraum Infrastruktur/Bürofläche und Trainingsworkshops, die die Unternehmer:innen in Marketing und Vertrieb, der Selbstdarstellung und der Optimierung des Businessplans unterstützen sollen. Der Höhepunkt vieler Accelerator-Programme ist ein sogenannter Demo-Day, bei dem die Gründer ihre Geschäftsidee vor einer Reihe Investor:innen ‚pitchen‘ (zu Deutsch: vorstellen) dürfen. Im Gegenzug für die Unterstützung fordern die meisten Akzeleratoren eine Firmenbeteiligung von 10-30% — in einzelnen Fällen haben die Programme aber auch strategische Ziele.
Inkubatoren (engl.: incubators) bedeuten wortwörtlich ‚Brutkästen‘ und fördern Unternehmer:innen gezielt über den gesamten Prozess der Unternehmensgründung und -etablierung. Die Unterstützung umfasst unter anderem Kapital, Expertise und Infrastruktur. In der Regel konzentrieren sich Inkubatoren auf Unternehmer, die sich in einer sehr frühen Gründungsphase (oder vor der Gründung) befinden, und fördern diese über einen Zeitraum von mehreren Jahren mit Investitionssummen von mehreren Hunderttausend Euro bis mehrere Millionen Euro. Im Gegenzug erwarten viele Inkubatoren eine anteilige Beteiligung von 50% oder darüber hinaus. Eine besondere Form ist die Entwicklung aus dem Unternehmen heraus, bei der geförderte Unternehmen als Tochterunternehmen entwickelt werden.
Venture Capital Fonds stellen Unternehmen Eigenkapital zur Verfügung. VC-Geber:innen verfolgen damit in der Regel eine zunächst reine Investitionsstrategie. Als Anteilshalter sind sie jedoch hoch interessiert, dass das Unternehmen erfolgreich ist. Daher stellen viele VCs Unternehmen zusätzlich Expertise und den Zugang zu ihrem Netzwerk zur Verfügung und fungieren als Multiplikatoren.
Kooperation mit FinTechs bieten eine ganze Palette von Möglichkeiten. Gerade in Zeiten von PSD2 und Open Banking zählen White-Label-Lösungen sowie XaaS-Lösungen zu den beliebtesten Formen bei der Aneignung von Innovation, da das Finanzunternehmen auf hohe Entwicklungskosten verzichten kann. Bei der Entwicklung neuer digitaler Geschäftsmodelle auf Basis von XaaS muss jedoch erwähnt werden, dass es sich selten um ernsthaft innovative Geschäftsmodelle handelt, da die XaaS-Lösungen theoretisch jedem Markt offen zur Verfügung stehen. Für eine erfolgreiche Differenzierung am Markt ist es daher empfehlenswert, diesen Ansatz mit anderen Ansätzen aus der Kategorie Make oder Buy zu kombinieren. Dabei ist vielen jedoch nicht bewusst, dass die Kooperation mit FinTechs sehr viel mehr zu bieten hat und eine Vielzahl von Formen annehmen kann. Die verschiedenen Kooperationsmodelle werden im Bonusmaterial dieser Meta-Studie vorgestellt.

Viele Finanzunternehmen verfolgen eine Kombination aus Make- und Buy-Strategien

Es ist nicht unüblich für Finanzunternehmen, eine kombinierte Build’n’Buy-Strategie zu fahren um den Digitalen Wandel im eigenen Haus möglichst schnell und effizient voranzutreiben. Die möglichen Gründe dafür sind genauso vielfältig, wie die Kombinationsmöglichkeiten. Gestatten Sie mir, dass anhand der Commerzbank sowie der ING zu veranschaulichen.

Die Commerzbank entwickelt eigene Geschäftsmodelle und kauft fremde zusätzlich dazu:

Über die Tochter comdirect entwickelt und testet die Commerzbank intensiv digitale Geschäftsmodelle, während sie über weitere 100-prozentige Tochtergesellschaften strategische Investitionen in FinTechs betätigt. Je nach Ansatz deckt die Bank so alle Phasen des Startup Lifecycle Modells (mehr dazu im Bonusteil) ab:
Über den main incubator investiert die Commerzbank in FinTechs, die sich noch in der Frühphase befinden, um frühzeitig Trends zu erkennen, begleiten und gestalten. „Als ‚Think and Do Tank‘ sind wir Analyst, Ideengeber und Gestalter im Finanzdienstleistungsbereich — über strategische Investments, Company Building-Projekte und die Förderung einer innovationsfreudigeren Unternehmenskultur. Durch die Partnerschaft des main incubators und der Commerzbank kombinieren wir die Agilität eines Inkubators mit der Stabilität einer Großbank. Die Commerzbank als eine der führenden Banken für Privat- und Firmenkund:innen in Deutschland ist unser Anker-Investor sowie aktiver, langfristiger und strategischer Gesellschafter“, heißt es auf der Webseite (www.main-incubator.com. Über den main incubator ist die Commerzbank so an das Münchner Startup E-bot7 gekommen, welches Künstliche Intelligenz entwickelt und deren Chatbot künftig Kundenanfragen — auch der Commerzbank — beantworten soll.
Zusätzlich bietet die Commerzbank über die comdirect ein eigenes Accelerator-Modell an — die Start-up Garage (www.comdirect-garage.de/), auf deren Website zu lesen ist: „Mit der Start-up Garage hat sich comdirect bewusst dafür entschieden, Gründer und ihre Ideen in einem sehr frühen Stadium in den Fokus zu stellen. So ist für die Teilnahme an der Start-up Garage zunächst nur eine grundsätzliche Idee notwendig, die Entwicklung eines Prototypen erfolgt dann während der Projektphase im Rahmen der Start-up Garage.“.
Auch im Bereich Venture Capital Fonds betätigt sich die Commerzbank über die Tochter CommerzVentures GmbH. Mit CommerzVentures beteiligt sich die Commerzbank mit jeweils bis zu 10 Millionen € Beteiligungskapital an FinTechs, die sich idealerweise schon in der (frühen) Wachstumsphase befinden.

Auch die ING kombiniert Make- und Buy-Ansätze. Die ING setzt ihren Innovationsschwerpunkt vor allem auf die interne Organisation und die Mitarbeiter:innen, kombiniert dies allerdings mit dem agilen „Arbeiten in kleinen, multidisziplinären Inkubator-Teams“, die unter anderem Techniken/Methoden wie Design Thinking und Lean Startup verwenden, erklärt Sven Möllmann, Head of Digital Strategy & Innovation bei der ING, im Interview mit Der Bank Blog.

So hat die ING seit Oktober 2015 ein Innovation-Team, das sich aus sieben Mitarbeiter:innen (Stand 2016) zusammensetzt, die im Rahmen von Projekten in das internationale Netzwerk der Bank eingebunden werden. Die Aufgaben des Innovations-Teams umfassen erstens Analyse und Recherche, zweitens Knowledge Sharing und Inspiration und drittens die Entwicklung und Validierung von Produktideen und Dienstleistungen. Das ‚Digital Strategy & Innovation‘-Team ist interessanterweise im Bereich ‚digitale Kanäle‘ (Originaltitel: Digital Channels) angesiedelt. Deren Leiter:in wiederum berichtet direkt an den Vorstand. So sollen die Kommunikations- und Abstimmungswege möglichst kurz und effektiv gehalten werden.
Zusätzlich hat die ING ein eigenes Accelerator-Programm, das INGFinTech Village. Das 16-wöchige Programm zielt auf die Unterstützung von Gründern aus dem Finanzdienstleistungsbereich ab, die eine Lösung in den Bereichen ‚Personal Bank‘, ‚Secure Bank‘, ‚Efficient Bank‘, oder ‚Beyond Banking‘ entwickeln.
ING Ventures ist ein ein 300 Millionen Euro schwerer Venture Capital-Fonds der ING mit Sitz in Amsterdam und zehn designierten Mitarbeiter:innen (stand September 2020). ING Venture investiert (Minderheitsbeteiligungen) in strategische/vielversprechende Unternehmen in der Frühphase. Gemäß dem Prinzip des Innovators Dilemma liegt der Schwerpunkt auf disruptiven Technologien mit dem Potenzial, das Kerngeschäft der ING zu beeinflussen oder zu erweitern.
Darüber hinaus ist die ING offen für Kooperationen jedweder Art. Sind wichtige Innovationen für die strategische Ausrichtung der Bank interessant, kommen grundsätzlich Kooperationen infrage, die vom Einkauf der Dienstleistungen (XaaS) bis zur kompletten Zusammenarbeit bei der Entwicklung neuer Produkte und Dienstleistungen reichen.

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